报告正文
组织能力不是有几个能人，是换了人照样能打
问一家公司"你们组织能力强不强"，很多老板会先想到人：我们有个技术大拿，有个销售冠军，还有个特别能扛事的总经理。
这个答案把组织能力和个人能力混在了一起。真相是：组织能力是公司"不靠某一个人"的那部分本事。 能人走了，同样的事还能不能照样办成、办好，这才是组织能力的试金石。
它到底指什么
"组织能力"作为管理学概念，较早的系统论述来自美国学者戴维·尤里奇（Dave Ulrich）。他与戴尔·莱克（Dale Lake）在 1991 年出版了英文专著《Organizational Capability》（书名直译为"组织能力：由内而外的竞争"），核心意思是：企业不光要在外部市场上比，也要在内部的管理和用人上比。
在国内，这个词流行开来，跟腾讯高级管理顾问杨国安教授的"杨三角"模型关系很大。他给组织能力下的定义很朴素：团队整体所发挥的战斗力。
这句话里有三个关键词。"团队"，意思是要能胜过竞争对手；"整体"，意思是这种能力扎根在整个组织里，而不是某个人身上；"战斗力"，意思是最终要让客户真真切切感受到。
它和另一个常听到的词"核心竞争力"不是一回事。核心竞争力出自普拉哈拉德和哈默尔 1990 年发表在《哈佛商业评论》上的文章，更偏向企业掌握的关键技术和本领；组织能力更关心的是：这些本领能不能被一群人稳定地、反复地做出来。
为什么说它和战略是乘法
杨国安在 2009 年出版的《组织能力的杨三角》里提出过一个公式：企业持续成功 = 战略 × 组织能力。
注意中间是乘号，不是加号。战略再漂亮，组织能力接近零，结果也接近零。 反过来，组织能力很强但方向错了，跑得越快偏得越远。
他还比较过两者的难度：战略可以由少数人拍板，调整以月计；组织能力牵涉全体员工，调整往往以年计，还掺着大量人的情绪和习惯。说人话就是：战略容易抄，组织能力难抄。 这也是它能成为护城河的原因。
三根支柱：会不会、愿不愿、允不允许
杨三角把组织能力拆成三根支柱，三者缺一不可。
员工能力：会不会。 员工有没有做成这件事所需要的知识、技能和素质。公司想做技术创新，研发队伍里却没人懂新方向，第一根柱子就塌了。
员工思维：愿不愿。 员工每天上班最在意什么、追求什么。公司嘴上喊创新，考核却只看不出错，大家自然不愿冒险。
员工治理：允不允许。 公司有没有给员工干成事的条件，比如合适的组织架构、足够的权责、顺畅的流程和充分的信息。人有本事也有意愿，可一件小事要层层审批，照样干不动。
三根柱子要一起看，不能有短板。常见的情况是只补一根：人才招了一大批，考核还是老一套，审批还是老流程，新人很快就被磨成了老样子。只修一根柱子，三角形照样立不起来。
这三根柱子还得对准同一个方向。杨国安特别强调：一家公司通常只需聚焦两三项关键的组织能力，是专攻低成本还是专攻创新，要求的人、激励和流程完全不同，不能样样都要。
怎么判断自家有没有
不用复杂的测评，先问自己三个问题：
一是能人一离开，业务会不会明显掉下来。如果某个项目离了某个人就推不动，说明本事还长在个人身上，没沉到组织里。
二是同样的事能不能重复做好。第一次成功可能靠运气和拼劲，第二次、第三次还能稳定做到，才说明流程和机制在起作用。
三是客户能不能感受到。组织能力最终要落到客户身上，比如交付更准时、响应更快、方案更靠谱。只在内部汇报里存在的"能力"，不算数。
说到底
组织能力不是能人的简单相加，而是一家公司在人员流动中仍然保得住的那部分实力。它长在"会不会、愿不愿、允不允许"三者的配合里。
所以谈战略之前，先问一句：要打这一仗，我们的队伍、激励和机制跟得上吗？这个问题答不上来，战略就只停在纸面上。
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